Research
Hyperliquid는 어떻게 트레이더를 확보했는가
요즘 받아보는 온체인 트레이딩 프로젝트의 피치덱에는 거의 예외 없이 같은 슬라이드가 있다.
"Hyperliquid 플레이북."
포인트 프로그램을 만들고, 에어드랍 기대감을 키우고, KOL로 증폭한다는 내용이다.
그런데 우리가 계속 목격하는 현실이 있다.
같은 플레이북을 실행한 프로젝트 대부분이 같은 결과를 얻지 못했다. 캠페인 기간에는 지표가 움직이고, 보상이 끝나면 거래량이 함께 사라졌다.
베낀 것이 결과물이었지, 구조가 아니었기 때문이라고 우리는 본다.
사람들이 기억하는 것
사람들은 Hyperliquid를 포인트와 에어드랍으로 기억한다.
눈에 보였던 게 그거니까.
하지만 시간순으로 다시 보면 다른 그림이 나온다.
첫 번째 결정은 마케팅이 아니라 제품이었다. 중앙화 거래소보다 못한 경험은 내놓지 않는다는 것. 자체 체인 위의 온체인 오더북, CEX 수준의 체결, 트레이더에게 익숙한 화면.
그 순간 시장을 향한 제안이 달라진다. "탈중앙화를 위해 불편을 감수하라"가 아니라, "쓰던 방식 그대로, 셀프 커스터디를 얻어라."
우리는 이 문장 하나가 어떤 마케팅 예산보다 강했다고 본다.
우리가 주목하는 부분
초기 사용자 구성을 보면 에어드랍 관광객이 아니라 실제로 포지션을 잡는 트레이더들이었다.
이 차이가 만든 것이 있다.
그들이 올리는 손익 스크린샷, 전략 스레드, 터미널 연동. 이건 마케팅 콘텐츠가 아니라 사용의 증거다. 그리고 증거는 광고로 살 수 없는 신뢰를 만든다.
"온체인 바이낸스"라는 밈이 퍼질 무렵에는 오더북 데이터가 이미 그 말을 뒷받침하고 있었다.
내러티브가 사용을 만든 게 아니다. 사용이 내러티브를 만들었다.
그럼 포인트는 뭐였나. 우리 해석으로는 획득 장치가 아니라 증폭기였다. 이미 만족한 트레이더에게 거래량을 한곳에 몰아줄 이유를 하나 더 준 것.
순서를 뒤집어 검증되지 않은 제품에 인센티브부터 얹으면, 모이는 것은 사용자가 아니라 용병 자본이다. 보상이 끝나는 날이 이탈이 시작되는 날이다. 우리는 이 패턴을 여러 프로젝트에서 반복해서 봤다.
우리가 생각하는 교훈
따라 하기 어려운 것은 예산이 아니라 순서다.
제품, 핵심 사용자, 사용의 증거, 내러티브, 인센티브. 이 순서.
순서를 지키기 어려운 이유는 기술이 아니라 조직의 인내다. 제품 격차를 좁히는 동안은 보여줄 마케팅 지표가 없다. 대부분의 팀이 그 구간을 버티지 못하고 유통부터 확장한다.
그 순간 예산은 성장 자산이 아니라 이탈 보조금이 된다.
한국 시장이라면 이 구조는 더 세게 작동한다. 한국 퍼프 트레이더의 기준은 최상위 거래소의 체결이고, 닫힌 커뮤니티에서 도는 손익 스크린샷은 오픈 소셜보다 훨씬 강하다. 준비된 제품에게는 유리하고, 준비되지 않은 제품에게는 가혹한 시장이다.
그래서 우리는 이렇게 확인한다
프로젝트를 만나면 먼저 확인하는 질문이 있다.
- 트레이더가 지금 쓰는 거래소 대비, 첫 세션 경험이 나은가?
- 가입부터 첫 거래까지 몇 분이 걸리는가?
- 팔로워가 아니라, 실제 포지션을 잡는 파워 유저가 있는가?
- 사용의 증거가 커뮤니티에서 자연스럽게 나오는가?
- 인센티브는 기존 사용을 깊게 만드는가, 수요를 흉내 내는가?
앞의 두 질문이 막혀 있으면, 마케팅 예산을 늘리는 건 답이 아니라고 본다.
결론
Hyperliquid는 마케팅으로 시장을 만들지 않았다. 제품으로 시장을 만들었고, GTM은 그 제품을 시장에 연결하는 과정이었다.
이 사례의 정확한 요약은 "포인트와 에어드랍"이 아니다.
트레이더가 선호한 제품을, 그 제품을 선호한 트레이더를 통해 유통했다는 것이다.
베낄 가치가 있는 것은 그 순서다.
지금 준비 중인 제품이 이 순서의 어디에 있는지 궁금하다면, 우리는 제품을 직접 거래해보고, 어느 단계가 막혀 있는지부터 진단합니다. 그 진단 위에서 한국과 아시아 시장에 맞는 GTM을 설계합니다.